經銷商存亡進退34定律
經銷商的淘汰率和死亡率非常高。20年前的經銷商還有多少倖存至今？積累的財富往往是“錢從哪里來，又到哪里去了”。
五年一輪回。在這樣的週期迴圈中，你看到的是詭異的宿命，還是經營管理的康莊大道？
成長定律
定律1：經銷商發展的主要障礙是“創辦人陷阱”。
創業初期，創辦人的勇氣和決心，是支持稚嫩的企業在嚴酷環境下得以生存的最原始力量。此時，企業的成長命系老闆一念，“我”（老闆）大於“我們”（企業和企業的所有人），“我們”由“我”決定，老闆的意識、風格、魅力決定一切，企業的發展靠老闆在一線抓機會，某種意義上就是“玩投機”、“玩技巧”。
經銷商發展到一定規模，就會陷入“創辦人陷阱”，曾經支援企業發展的精神力量，可能成為持續發展的障礙。因為隨著企業規模的擴大，“我”與“我們”的關係發生了微妙的變化。
以前，老闆是企業的絕對支柱，離開老闆就玩不轉；現在，老闆的作用大大下降，很多事情在老闆不知情的情況下就做了。
以前，做決策時老闆一人說了算，想找人商量都找不到合適的人；現在，得組成個像樣的決策班子，老闆要發揚民主的作用了。
以前，老闆的核心隊伍是幾個共同創業、忠心耿耿的“馬仔”，他們經常被老闆罵得“狗血噴頭”，卻還得意洋洋——因為在“江湖式管理”體系中，“挨駡”是老闆的一種“寵愛”方式；現在，專業人員、職業經理人成為企業的骨幹，他們可以承受批評，不接受“挨駡”。一位大企業的老闆曾經這樣說：“我可以罵一起創業的人，但絕不罵戴眼鏡的。”他的意思是：戴眼鏡的知識份子臉皮薄，罵不得。
以前，老闆在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、計畫、盈虧都裝在老闆一個人腦子裏；現在，管理層次從一級變為二級、三級，管理要有制度，行動要有計劃，盈虧要有核算。
以前，老闆的話就是企業的規矩；現在，老闆制訂的制度，自己要帶頭執行，否則，制度就開成虛設。
企業的發展過程，也是老闆的重要性不斷降低的過程。如果老闆仍然沉湎于小企業時那種“君臨天下”的良好感覺，老闆就會成為企業繼續成長障礙。
要避免創辦人陷阱，就要求老闆在企業發展到一定規模時表明一種決心：個人願意服從企業。只有“我們”大於“我”的企業，才能真正發展壯大。
企業初期，老闆幾乎是企業成長的唯一動力。創業成功，老闆很可能成為企業繼續成長的障礙。
創業初期，企業成長的主要資源不是資金而是老闆的決心。此時，老闆就是企業，企業就是老闆。
定律2：大樹底下不長草。“英雄老闆”往往難以成就“英雄企業”。
長沙遠大的老總張躍曾說：“剛創業時，我發現自己能夠以一當十，以一當百。但最終發現自己不能以一當千，以一當萬。”而英雄企業一定要找到以一當萬的東西。
對比小經商的“小老闆”和大經銷商的“大老闆”，我們發現兩者在能力和對待人才上有眾多差異。
“小老闆”往往精明能幹，全職全能，不可或缺；“大老闆”因為不做具體的事，似乎“可有可無”。
“小老闆”往往不原諒部下的錯誤；“大老闆”往往對部下的小錯誤“視而不見”。古話說：“水至清則無魚，人至察則無徒。”作家吳稼祥說：“作為上級，不能看不到部下的缺點，也不能老盯著部下的缺點。看不到缺點，會用錯人；老盯著，會沒人用。”
“小老闆”往往喜歡“有才外露”，通過“外露”讓別人不敢小瞧自己，讓才能為自己壯膽；“大老闆”往往“有才不露”，把露臉的機會讓給部下，自己的才能自有企業為自己作證。
“小老闆”遇到能力欠缺的部下，經常會說“還不如自己親自幹”，因此，部下的能力可能永遠得不到提升。“大老闆”遇到能力欠缺的部下，要麼把部下培養合格，要麼換合格的人。
“小老闆”發現部下的工作沒幹好，往往批評甚至責駡部下；“大老闆”發現同樣的問題，如果是責任心問題才批評，如果是能力問題則指導、幫助部下。
大樹底下不長草。“小老闆”的過分能幹，往往是部下不能幹的原因。那些能夠“以一當十”、“以一當百”的老闆，終究會發現自己不可能“以一當千”。因此，培養部下、帶出一支隊伍，是比發揮老闆個人才幹更重要的工作。“英雄老闆”只能成就小企業，只有“英雄團隊”才能成就大企業。
定律3：不親歷親為，經銷商做不好；事必躬親，經銷商做不大。
經銷商做市場靠的是感覺，不親自做市場就沒有感覺。但是，如果每天都泡在市場上，又會發生感覺疲勞，同樣對市場沒有感覺，這就是所謂的“審美疲勞”。
經銷商經常犯兩個極端的錯誤：要麼事必躬親，整天泡在市場上，把自己等同一個業務員；要麼長期遠離市場，只有出現問題時才去一線解決。
經銷商要想做大，市場主要靠部下去做，老闆自己是做不了多大市場的。但是，靠部下做市場不等於靠部下去摸著石頭過河，部下要靠老闆指導。老闆要能夠指揮部下，就必須每個月有2－3天的時間親自去感受市場，而不是走馬觀花看市場。
定律4：小經銷商，規範管理會加大成本；大經銷商，不規範管理會加大風險。
科班出身的人往往做不了小生意，因為他們總是以做大企業的模式做小企業。規模不大機構不少，事情不多規矩不少。
而沒有受過專業訓練的人往往沒有那麼多規矩流程，兵來將擋，水來土屯，運作得很好。但是，一旦規模做大，經銷商就會發現以前那幾招不靈了，才想起來規矩、流程的重要性。
小經銷商運作的著眼點是機會，因為規模小沒有什麼資本，只有抓住機會才能成功。大經銷商首先要回避風險，然後才考慮抓住機會。機會需要在亂中尋找，風險需要靠流程制度回避。
定律5：經銷商能管多少人，就能做多大的生意。
經銷商從創業開始，基本上要經歷這樣幾個階段：
第一階段：夫妻店。此時，銷量不可能大，客戶多了就忙不過來了。
第二階段：夫妻倆+幫手。幫手以親戚為主，只能打雜，對開發市場作用不大。
第三階段：老闆+業務員。銷量可能擴大，但不敢招很能幹的業務員。
第四階段：老闆+業務主管+業務員隊伍+服務人員+會計。市場能夠無限擴大，實行公司化管理，專業化分工。
這是一個人員不斷增加的過程，或者說是因為人員不斷增加，業務逐漸擴大的過程。很多經銷商做不大，就是因為不敢招人：一怕銷量太小，養不起；二怕不可靠，不敢用，只敢用親戚，害怕優秀業務員成為對手；三怕能力太差，不管用；四怕不會管理，不知道如何用人。
實際情況往往是：第一，不是“銷量太小，養不起”，而是“不敢用人，銷量才小”。招人初期，可能銷量養不起人，但只要不敢招人，銷量就永遠上不去。第二，很多經銷商心目中的“能人”是自己的“影子”，所以才出現下列現象：能力太差，不管用；能力太強，不敢用。
定律6：做小經銷商靠悟性，做中等規模靠專業，做大經銷商靠管理。
做小經銷商靠直覺、本能、悟性，這些來源於一線的摸爬滾打。我們經常看到小經銷商有很多小點子、小技巧。
做中等經銷商就需要專業判斷，沒有專業判斷就趕不上行業變化的節拍。
大經銷商積累了足夠的資源，不靠自己做事而靠別人做事，缺乏長期在一線摸爬滾打的經歷，直覺、悟性就少了。但只要有足夠的管理能力，完全可以把眾多員工調動起來，充分利用他們的直覺、悟性。
定律7：創業型的經銷商要麼自己成為職業經理人，要麼聘請職業經理人，否則很難從創業企業變為正常經營企業。
劉備是創業型的老闆，諸葛亮是職業經理人。劉備終生都沒有從創業老闆變成職業經理人，但聘請了諸葛亮當職業經理人，才有了天下三分的局面。
有的企業總是處於創業階段，以創業管理的方式管理已經規模化的企業，肯定做不大。這種企業總是在抓機會，而沒有積聚資源，把機會發揮到極致。它們總是在調整、試錯，卻沒有把已經被證明是正確的東西推而廣之。
總是處於創業狀態的企業總是處於創業的興奮之中，而正常經營的企業有可能是平淡，甚至枯燥無味的。
如果一個老闆創業上了癮，不能成功地轉型為職業經理人，那麼不妨把企業日常管理的位置讓給職業經理人，自己埋頭于創業。因為創業成功需要老闆，正常經營則需要職業經理人。
定律8：產品有升值空間，經銷商才有操作空間。
名牌產品好賣不賺錢，非名牌產品賺錢不好賣。幾乎每個經銷商都陷於這兩難困境。解困思路就是“經銷有升值潛力的產品”。
希望集團四兄弟分家時，華西希望的老總陳育新沒有使用希望品牌，而是自創一個“萬千”飼料品牌，此時，經銷商面臨的選擇是繼續做“希望”還是做“萬千”。大多數人選擇了“希望”，而少數有思路的人選擇了“萬千”。
由於“希望”與“萬千”系出同宗，品質差不多，而萬千的價格卻低一些，升值空間要大得多。有些經銷商就把低價的萬千飼料賣出了希望飼料的價格，獲得了超額利潤。
選產品就像選股票，既不是選高價股，也不是選低價股，而是選潛力股，即現在價格低而未來會上漲的股票。
只有產品有升值空間，經銷商才有操作空間，才有利潤空間。
轉型定律
定律9：總是做不大的經銷商有“標準臉譜”。
如果主要業務都是靠老闆搞定，這樣的企業難做大。
如果客戶只認老闆不認員工，這樣的企業難做大。
如果企業有幾個銷售狀元占絕大部分銷售額，這樣的企業難做大。因為一個行銷英雄輩出的企業是註定要完蛋的。
如果員工的主要構成是親朋好友或子女，這樣的企業難做大。
如果老婆和小姨子親自管財務，這樣的企業難做大。
做不大的經銷商經常罵部下笨蛋，卻不思考他們為什麼笨蛋。
定律10：生意型經銷商的規模有極限，企業家型經銷商的規模沒極限。經銷商做到一定規模如果不轉型，就會遭遇“天花板”。
生意型經銷商可以做到“從無到有”，但只有企業家型經銷商才能夠做到“從小到大”。
生意型經銷商可以成為百萬富翁、千萬富翁，但只有企業家型經銷商才能成為億萬富翁。
生意型經銷商或許可以管理幾十人的隊伍，但只有企業家型經銷商才可以管理成千上萬人的隊伍。
大多數經銷商起家時都是生意型的，但最終生存下來的通常是企業家型。經銷商不轉型，就必然遭遇成長的“天花板”。
生意人與企業家，不是精明程度的差別，不是規模的差別，不是資金的差別，不是贏利的差別，而是行銷模式的差別，組織體系的差別，管理體系的差別，老闆心態的差別，管理理念的差別。
定律11：生意型經銷商重結果，企業家型經銷商重過程。
生意人經常說：“不管你是如何干的，只要結果好就行”——不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓。
企業家常說：“結果的好壞固然重要，但更重要的是好結果能否重複，只有能不斷重複的結果才是好結果。”也就是說，能抓住老鼠的貓不一定是好貓，能總結抓老鼠規律的貓才是好貓。
定律12：生意型的經銷商想“能人”又怕“能人”；企業家型的經銷商既能用“能人”也能用普通人。
許多經銷商都有“從小養虎，虎大傷人”的經歷，對“能人”心懷渴求與敬畏的矛盾心態。“渴求能人”是因為痛感自己能力不足，“敬畏能人”是因為害怕能人自立門戶，無法控制。
生意型的經銷商為什麼害怕能人？因為他們相中的能人是“自己的影子”，即像自己一樣能幹的人。這種人單兵作戰能力很強，當然容易自立門戶。
企業家型的經銷商為什麼不害怕能人？因為他們延攬的是專業型的能人，每個人只在某個專業領域很能幹，通過老闆的組合才能發揮作用。即使他們離開企業，也不會傷筋動骨。
定律13：生意人往往“論功行賞”，企業家通常“不拿職務作為對一個有功之臣的獎勵”。
對有功之臣怎麼獎勵？一種是進行物質獎勵，叫做“酬庸”；另一種是職務獎勵，提拔當領導，叫做“授權”。
以職務作為獎勵，結果可能是“少了一個會幹事的人，多了一個不會管理的人”。生意型的經銷商往往是有功之臣把持“朝政”。
而在企業家型的經銷商團隊裏，職務只給予那些有能力的人而不是有功之臣。那怕某個人曾經是自己的對手，只要他有足夠的管理能力，也可能給予適當的職務。
定律14：生意型經銷商相信忠誠可靠的人，企業家型的經銷商相信制度的力量。
用人不疑，疑人不用。這是生意型經銷商的典型特點。正因為做到了這一點，才能夠在制度和流程不健全的狀態下快速發展。而要做到這一點，也決定了創業人員主要來自過去生活的小圈子——相互熟悉，才能用人不疑。
規模擴大後，過去生活小圈子的人已經不能適應企業發展的需要，需要從更大的範圍招聘人員。當人員來自五湖四海時，如果要求“疑人不用”，則可能“無人可用”。
要做到“疑人可用”，就要建立制度和規範，用監督、回避、流程“讓壞人找不到做壞事的機會”，從而成為事實上的好人。
定律15：生意型的經銷商愛折騰，通過不斷“試錯”闖出一條路；企業家型的經銷商往往奉行“選擇之前要謹慎，選擇之後要堅持”的信念。
生意型的經銷商愛折騰，點子多，結果往往是“死不了也做不大”。因為愛折騰，所以總能找到一條生路；因為不能堅持，所以不能把一件事情做到極致。
企業家型的經銷商在選擇道路之前會非常謹慎，一旦選准了道路，就會拼盡全力堅持下去。
廠商關係定律
定律16：合作之源是共同利益，合作之本是共同理念。（二級）
經銷商代理廠家的產品當然是為了賺錢，但是廠家承諾的利潤只不過是“畫餅”而已，不能真正“充饑”。有些廠家，不管經銷商要什麼都敢承諾，經銷商不是最後什麼也沒得到嗎？
真正能讓承諾兌現的是合作理念，只有廠商的經營理念相似，才能痛痛快快地合作。有了共同的理念，雖然廠商不免爭吵，但不會發生原則性的分歧。
定律17：沒有廠家的支持，經銷商難以做起來；做不起來，廠家更不支持。
優秀廠家能夠帶動一批優秀經銷商崛起，而優秀經銷商卻無法挽救崩潰廠家的命運。在局部市場起決定作用的可能是經銷商，在全局起決定作用的卻是廠家。
經銷商往往感覺沒做起來時廠家不支持，做起來後又不需要廠家的支援。那麼，決定廠家支持的關鍵是什麼呢？
那就是“做市場的勢頭”。只有讓廠家看到成功的希望，廠家才支持。“做市場的勢頭”就是給廠家的希望，廠家就不害怕花錢打水漂。
定律18：廠家最感興趣的經銷商不是大經銷商，而是最有潛力的經銷商。
“我的地盤（市場範圍）大”，“我的客戶多”，“我的銷售額大”，“我經銷的品種多”……
經銷商這些“誇耀”自己的話也許可以嚇唬沒有思想的小廠家，而真正有實力有想法的廠家卻會質疑：
“地盤大，市場做得細不細？”
“客戶數量多，品質高不高？”
“銷售額大，是靠竄貨還是靠精耕市場？”
“經銷的品種多，結構是否合理？”
……
廠家尋找經銷商時往往不是看現在，而是看未來。因為現在只是經營其他廠家產品的結果，未來才有可能是經營自己產品的結果——存量是別人的，增量才是自己的。經銷商有潛力，才能把自己的產品做起來，否則，大經銷商也沒用。
因此，經銷商與廠家交流時，要少談現在，多談未來。未來才是吸引優秀廠家的砝碼。
定律19：大企業找小經銷商，小企業找大經銷商。
大企業的市場運作能力和市場控制能力強，他們希望找“聽話”的經銷商。他們不要求經銷商特別有想法，但一定要不折不扣地執行廠家的政策。而真正有思想的經銷商總有那麼一點“不聽話”。
大廠家對經銷商的主要要求就是分銷能力，因為這是廠家不可能親自做的工作，其他工作如新品推廣、市場控制、廣告宣傳等都可以由廠家親自操作。如寶潔對經銷商的主要要求就三條：提供下線客戶、管理下線客戶、對下線客戶配送。
小廠家反而希望找到大經銷商，因為小廠家的市場運作能力差，希望把產品和政策交給經銷商後什麼都不管，其他工作都由經銷商來做。
定律20：每當廠家拜訪經銷商時，經銷商都要本能地思考：如果不能與廠家成為一個戰壕裏的戰友，就必然成為對手。
如果你代理了廠家的產品，你與廠家就是一個戰壕的戰友。如果其他經銷商代理了廠家的產品，廠家就是你的對手。
每個經銷商都不希望強勢廠家成為對手，因為強勢廠家的成功就意著你的經營空間被壓縮。因此，每當廠家的業務員拜訪經銷商時，經銷商都要詳細瞭解廠家的實力和運作思路。如果覺得廠家一定能成功，就一定要把它延攬到自己旗下。如果自己由於各種原因無法與廠家結合，就要想辦法不讓它與當地的優秀經銷商結合，否則，你將永無寧日。
定律21：與優秀廠家打交道最難，與差企業打交道最容易。
經銷商經常面臨下列困惑：看不起小企業，受不了大企業。希望廠家痛痛快快答應自己的條件，如果答應得太痛快，又感到害怕。
普通廠家，因為沒有談判底氣，所以容易向經銷商妥協；而優秀廠家拿著標準比對經銷商，所以打交道很難。
普通廠家，什麼都敢承諾，把錢弄到手再說；而優秀企業不一定給很多承諾。
普通廠家，什麼政策都敢給，根本不害怕市場混亂；優秀企業一定有很多條條框框，給政策要有流程。
普通廠家，毛利看起來很高，但能否持久？優秀企業，著眼于長遠，毛利低，但很穩定。
普通企業，賣不動就賒銷；優秀企業輕易不做賒銷。
優秀企業有自己的道德底線，不僅對自己負責，也對經銷商負責。
優秀企業不會為了短期利益而損害消費者利益（如降質降價），因為坑人的事也許能掙一筆小錢，但不可能做大。
定律22：優秀廠家是經銷商的“導師”。做優秀企業的產品，就能夠成為優秀的經銷商。
廠家是經銷商最重要的資源。長沙遠大在購買原材料時一定要選擇最優秀的供應商，因為向優秀企業學習的最佳方式就是“成為他的客戶”。
優秀廠家不是在銷售產品，而是在提供“市場解決方案”，提供贏利模式。
優秀廠家不僅使用經銷商的客戶網路，而且協助經銷商擴大客戶網路。
優秀廠家不僅依賴經銷商的能力，而且著眼于提高經銷商的能力。
優秀廠家不僅協助經銷商銷售，而且協助經銷商管理。
優秀廠家不僅提供銷售方法支援，而且輸出行銷思想、行銷理念。
定律23：要真正獲得廠家的長期支持，一定要樹立“良民”形象。
採取非正常手段也許能夠獲得廠家的短期支持，但只有“良民”才能獲得廠家的長期支持。
廠家對經銷商最重要的支持不是政策，而是派遣能夠從高層獲得政策的人。因此，經銷商一定要說服廠家派遣最優秀的企業員工到本區域市場。因為優秀業務員比普通業務員更容易獲得高層支持。
經常“通天”的經銷商也許能夠在高層的壓力下獲得某種支持，但鑒於“縣官”不如“縣管”的道理，真正有決定意義的支持者可能並非高層。
其實，獲得廠家支持比較容易，只要滿足下列兩個條件就比較好辦：第一，最好不要截留政策，把政策真正用於市場開發，而不是變成自己的利潤。第二，廠家給了“投入”，要給廠家一定的“產出”。因為廠家不怕花錢，就怕花錢沒效果，陷入經銷商的“政策陷阱”。
定律24：只要經銷商敢出20%的錢活躍市場，廠家就敢出80%的錢。
政策投入往往不是錢多錢少的問題，而是信心問題。廠家高層總是想把錢投入有希望的市場，如果經銷商以實際行動投錢開發市場，廠家就會認為經銷商有信心，就願意配套投入。因此，只要經銷商敢投20%的錢，廠家就敢配套80%的錢。
家族定律
定律25：家族企業並不可怕，可怕的是家族管理。
經銷商的發家史，基本上是家族的發家史。家族創業有以下好處：一是家族成員可以不計代價地工作，甚至可以不要工資，只要有口飯吃就行，外來人員就做不到；二是家族成員之間基於信任，不需要監督和制約，節省監督管理成本；三是創業初期資金饋乏時，以人力資源代替資金，完成資本原始積累。
如果說經銷商創業時的家族傾向是“不得已”的話，當經銷商做到一定規模後，家族味道就可能成為“成長的障礙”。
家族企業指向股權問題，家族管理指向內部管理體制問題。股權問題可能難以解決，而管理問題則相對容易解決。
如果是家族管理，則家族成員之間通常具有“排他性”，對外來人員不信任。外來人員經常感歎永遠不可能打進家族圈子，“掏心窩也得不到信任”。
家族成員經常體制外運作，如對外聘人員不滿意可能“越級上告”。上告方可能吹枕邊風，可能在家庭聚餐或享受天倫之樂時旁敲側擊，外來人防不勝防。
定律26：親屬可能是最可靠的人，但沒有能力是最可怕的人。
經銷商愛用親屬，主要是因為親屬可靠。但讓老闆惱火的是，這些可靠的親屬經常幹一些可怕的事。沒有能力，可靠又有何用？
企業做大，要從學會用不可靠的能人開始。正因為“不可靠”，所以要建立管理制度，要監督和制約。那些只敢用可靠親屬的人，是很難建立真正有效的內部管理體系的。沒有內部管理體系的支撐，也不可能真正做大。
定律27：經銷商或許很難建立真正的現代企業制度，但完全有可能建立“有現代味兒的家族企業”。
要經銷商從家族企業完全脫胎換骨成為現代企業，也許很難。脫胎換骨的過程不僅痛苦，而且可能導致內部震盪。因此，建立有現代味兒的家族企業或許是一個比較好的過渡，即吸引家族成員參與管理，但必須對家族成員的參與做出“體制性限制”：一是對家族成員同樣按優勝劣汰的方式考評任用；二是要求家族成員在體制內發揮作用，禁止體制外運作，特別要注意“私人場合莫談公事”的家族紀律。
定律28：經銷商的脫胎換骨通常從辭退老婆和小姨子開始。
這是很多大經銷商的切身體會。雖然這只是一個比喻性的說法，但確實有不少經銷商是這樣做的。只要老婆和小姨子在企業，管理體系就很容易被破壞。
命運定律
定律29：廠家的成長過程，就是一個不斷淘汰“功臣經銷商”的過程。
“功臣經銷商”被淘汰是一個沉重的話題，但是，當廠家不淘汰“功臣經銷商”，就可能被市場淘汰時，廠家不得不痛下重手。
一個時期的功臣，可能就是另一個時期的罪人。那些為企業發展立下汗馬功勞的“功臣經理”、“功臣業務員”，不也是不斷被淘汰嗎？這似乎不近人情，卻符合市場發展的規律。
我曾經密切關注的一家食品企業，10年時間內已經更換了3批經銷商，幾乎每隔3~4年就淘汰一批經銷商。實際上，這也是其他行業淘汰“功臣經銷商”的週期。
蒙牛有一個著名的“三級火箭”論：第一級火箭助推衛星升空後就要被扔掉，由第二級火箭繼續推動。進入太空後，第二級火箭又被扔掉，由第三級火箭推動。蒙牛的論點雖然不似“淘汰功臣”那樣直白，但實質卻是一樣的。
1997年之前，快速消費品行業基本上都是省級經銷商代理為主。2000年後，“省代”幾近消失。現在，基本上是“縣代”為主。如果廠家不搞市場重心下沉，廠家就會消失。為了不消失，廠家就一定會淘汰“省代”、“市代”。而“縣代”成長起來後，“省代”、“市代”就被架空了，他們以前幾千萬上億元的銷量，一下子就沒有了。
定律30：辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前。
經銷商的淘汰率和死亡率非常高，20年前的經銷商還有多少倖存至今？積累的財富往往是“錢從哪里來，又到哪里去了”。難道這就是經銷商的宿命？
每一次商業革命，首先是革經銷商的命。廠家的每一次市場重心下沉，都意味著大批經銷商被淘汰或限制經銷範圍。這難道是經銷商逃不掉的“劫難”？
每一個行業的產業集中，不僅淘汰大批廠家，也有大批經銷商隨之消亡。難道這同樣是經銷商無法避免的命運？
有的經銷商說自己處於“五年一輪回”的週期迴圈之中。確實，從改革開放到現在，大約已經經歷了五代經銷商。在一次廠家的經銷商大會上，有位經銷商這樣說：“我們這些頂級經銷商五年前還沒有涉足該行業，五年前的頂級經銷商現在要麼找不到了，要麼沒有資格站在領月臺上了。”
定律31：經銷商的成長過程就是一個不斷“過坎”的過程。
每隔3~4年，經銷商要過一次坎。成功過坎者在未來3~4年中會一馬平川，未過坎的就銷聲匿跡。
中國行銷大約呈現3~4年的行銷變革週期。市場環境每隔3~4年發生一次質的變化，廠家被迫全面調整行銷體系。在行銷體系調整過程中，行銷總監、區域經理、業務員相繼被調整。基於“一朝天子一朝臣”的原理，經銷商也會經歷3~4年的調整週期。
定律32：作為個體，經銷商也許可以左右自己的命運；作為整體，經銷商的命運決定於時代。
儘管全國各地在不斷籌組經銷商聯合會，但與強勢廠家和強勢終端相比，經銷商總體仍然是“弱勢群體”。經銷商缺乏自己的代言人，缺乏自己的研究專家，在媒體上缺乏自己的聲音。在強勢廠家崛起和強勢終端崛起的過程中，經銷商總是在夾縫中生存。
雖然經銷商群體的絕對規模在增加，但相對規模的下降卻是不可逆轉的趨勢。在出現真正的全國性經銷商之前，無論經銷商在局部市場的規模有多大，在廠家眼裏，都只是個在低層面才要解決的問題。
定律33：通路經銷商的核心價值在於他們的分銷能力，只要經銷商缺乏分銷能力，遲早會退出商業舞臺。
“經銷商無用論”的論調上世紀20年代在美國出現了，上世紀60年代在日本出現過，在中國還不斷翻版。在中國出現的“終端銷售”、“直銷”思潮就是這種論調的表現形式。
廠家之所以需要經銷商，是因為經銷商有下列價值：熟悉本地市場、有下線客戶、提供融資（拿現金進貨）、有政商關係、貨物分銷。其中最為重要的、無法為廠家所替代的能力，就是低成本的分銷能力。
在資訊時代，很多東西都可以通過遠端控制的方式實現。只要能遠端控制，就可以為廠家所替代，但分銷無法超越時空，必須靠經銷商去執行。這就是廠家的“終端銷售”喧囂一時、最後卻必須回頭依靠經銷商的原因。
因此，經銷商要在廠家對“功臣經銷商”的淘汰大潮中生存下來，最需要強化的能力就是分銷能力。
定律34：方向決定未來，模式決定成敗。
行銷並非總是一條道走到黑。今天成功的經驗，可能恰恰就是明天失敗的教訓。因此，經銷商每隔一段時間就需要調整方向。
把方向變成方法，把方法變成模式，才能找到成功的捷徑。行銷模式是行銷方法普及，把行銷方法標準化、程式化。它的作用就是讓平凡的人做出不平凡的業績，而不是讓業務員摸著石頭過河。
模式總是有前提的。當行銷方向發生變化時，曾經有效的模式就不再有效。因此，一旦確定新的行銷方向，就應該廢止舊模式，尋找新模式。
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